刘润丨如何搞定明年的战略？

发布时间：2024-09-29

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观点 / 刘润主笔 / 二蔓责编 / 黄静

一眨眼，第三季度，就要结束了。2024，也只剩下了不到100天的额度。

今年的战略，完成得怎么样了？

如果顺利，我要祝贺你。但也有很多同学和我说，一开始的战略制定就有问题；过程中的战略解码有点问题；落地的战略执行有大问题。

各种各样。

那怎么办？明年呢，会不会又要重蹈覆辙？要怎么做，才能搞定明年的战略？

其实，这也是我们举办“年度战略规划落地工作坊”的初心。

去年，我们正式将每年年度演讲的日子，确定为了“年度战略规划日”。而从今年开始，我们会在年度演讲结束之后的两天里，趁热打铁，举办“年度战略规划落地工作坊”。还会在之后一年的时间里，为有需要的公司、企业提供“战略陪跑”。

因为我们相信，战略的制定、解码、执行，不是“知识”，而是“技能”。

为什么这么说？

这样，我先和你分享一些，关于“战略”的思考。

战略，是远方的星辰

首先，还是绕不开得先讲讲，到底什么是“战略”？

很多同学，不免在战略制定上犯错。其实很多时候，不是因为定下了一个“不好的战略”，而是因为定下了一个“不是战略的战略”。

什么意思？

我举个例子。

比如说，明年，我要赚一个亿。请问，这是战略吗？

不是的。这是一个数字。这是一个目标。

什么是战略？

战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。

“攻城拔寨”不是战略，“挥斥方遒”才是战略。“赚一个亿”也不是战略，“如何赚一个亿”才是战略。

战略，回答的是“如何”的问题，回答的是“路线”的问题。

你要去往一片宿命应许的星辰大海。摆在你面前的，有两条“路线”。一条是大路，宽阔平坦，却拥挤异常。另一条是小路，荆棘密布，却人迹罕至。

你要走哪一条？

选择大路，你必须起早贪黑，日夜不歇，才能走在人流的前头。选择小路，你必须披荆斩棘，跋山涉水，才能通过捷径来反超。

大路，小路，都是“路线”，都是战略。没有好坏之分，一个好战略的背面，往往也是一个好战略。

战略，只有合不合适。

大路，是为身体强壮的人准备的。瘦弱之人走大路，会被挤死的。小路，是为手握神兵的人准备的。赤手之人走小路，会被挡住的。

所以，还是先回头看一看，今年一开始制定的战略，选择的路线，坚持的打法，是不是对的？

架桥修路，移山填海，是战术。在哪条路上架桥修路、移山填海，才是战略。

雷军说，不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。

否则，越是用功，偏得越远。

未来，是不同的光景

那么，如何制定出一个“是战略的战略”呢？

我们分享过一个最基本的制定战略的方法：五三一。

什么是五三一？就是，看五年、想三年、认认真真干一年。

我们一个一个来说。

什么是看五年？

就是5年之后，这个世界会有一些什么样的变化。

比如说，新基建。

过去的基础建设是修桥修路修高铁。而现在国家重点扶持的新基建项目，指的是万物互联、卫星项目等互联网领域的基础设施。

那么，这些互联网领域的基础设施会以何种速度增长？5年之后，又会是一副怎样的光景？

比如说，新消费人群。

我们这代人，出生和成长于物资匮乏的年代，我们是带着贫穷记忆成长起来的。但是现在的90后00后不一样了，他们生活在物质丰富的年代，他们成长的路径就是祖国走向强大的路径，他们没有贫穷记忆。

他们喜欢的产品，不见得再是经济、实用、耐用。他们看中的，可能是颜值、个性、文化，甚至是气味。

那么，5年之后，他们的消费追求，又会有什么样的变化呢？

再比如说，银发经济。

5年之后，老人们希望自己的生活里能多些什么？你能为老人们的幸福生活提供些什么？

你可能会说，这些词，我都听过，都想过。可是，我怎么可能准确地判断出未来5年之后的样子？

我个人的建议是，尝试增加信息环境。

我相信，没有人可以拍着胸脯说，5年之后，世界会变成这个样子。对，就是这个样子。

但是，如果能尽可能地多掌握一些信息，你的判断，就能尽可能的准确。

所以，5年之后，这个世界会是什么样子？

你可以多看政府规划、人口普查报告，甚至是新闻联播。你可以多和同行、专家，甚至跨行业的人才交流。

答案，也许就在其中。

当然，这个问题很大，一时间，你可能难以回答。那么，不妨试着换一个问题。

今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔？

举个例子。

你是做燃油车的。

你不知道5年之后，燃油车还能占据多少的市场份额。

但是，你大概可以模糊地感受到，5年之后，有关万物互联的技术可能已经比较成熟了。路上跑的，可能有超过90%的车，都能做到“手机-汽车”联动了。

所以，你的答案是，5年后回忆今天，如果你没有做手机，没有独立掌握芯片的技术，没有运营用户数据的方法，你会特别后悔。

这就是看五年。

这个问题很大，你可以通过研究行业报告、参加论坛、找同行、专家交流等增加信息环境的方式，对五年后的世界下个判断。

再回答。

现在，是播种的时间

什么是想三年？

其实就是，3年后，你的战略目标是什么？

比如你判断，未来餐厅大部分都是靠供应链、预制菜驱动的连锁餐厅。那么，你应该问自己，3年后，我的市场规模应该是多少才行？我应该有多少家连锁餐厅了？我建了多少冷链配送中心了？我的预制菜占比要多少了？

这些，就是你的战略目标。

当然，这些问题，都不太好回答。那么，不妨也试着换一些问法。

比如，做什么？具体来说，就是3年后，公司的目标是什么，是不是要开启一摊新业务。

比如，凭什么？这个事情，你能做，别人能不能做。如果别人不能做，你能不能可持续地做下去。如果都能做，你能不能比别人做得更好。

比如，有什么？想清楚自己的能力、资源和优势。假如你是开饭店的，那你的优势是什么，是食材新鲜、厨艺精湛，还是服务妥帖？又要怎样借助这些优势，提高经营效率。

比如，缺什么？是不是需要研发团队，是不是需要资金支持等等。知道了缺什么，你就能有针对性地去解决问题。该招人招人，该找钱找钱。

这就是想三年。想三年，不是解决企业眼前的问题，是解决几年后你想成为什么的问题。

你想收获什么果实，那你就要从现在开始花一点时间去种树。

每一年都要为未来做一些准备，为未来做准备，意味着你现在是健康的，你每一年都有一点冗余，去尝试一点新业务。

你不能把时间都花在摘一棵树上的果子上。如果这样，有一天因为环境变化，或者其他什么因素，这棵树突然就不结果了，那你是没办法应付的。

花一点时间去找一块新的地方，撒点种子。

未来某一天，你会发现，你当初种下的种子已经开花结果，它会反过来反哺你的旧业务。

明年，是生存的考验

什么是认认真真干一年？

认认真真干一年，是为了明年的生存问题。

怎么干？

先解决明年的战略问题，就是做什么的问题。

换句话说，就是你要从战略的层面，想清楚明年要先完成哪些目标。

比如，你说，我明年的目标是提高总收入。有一个关键指标是总收入在今年的基础上提高30%。

提高总收入是你的目标，30%是衡量指标。

那你怎么完成这个目标？

你需要找到影响这个指标的因素，通过改变这些因素，去影响指标。也就是，找出引领性指标。

好抽象。什么意思？

提高30%，是一个滞后性指标。当它最终发生的时候，不管是提高了25%、30%、35%，你都已经没办法改变了。

所以，你要找到影响这个“30%”的引领性指标，然后在引领性指标上下功夫。

比如，你要提高收入，是不是可以通过招聘优秀人才、增加培训的频率和质量，从而提高团队作战能力的方式来实现。比如，你要提高收入，是不是可以通过提供更好的服务、更高的产品质量，从而提高复购率的方式来实现。

通过提高复购率来增加收入。增加培训的频率和质量，提供更好的服务、更高的产品质量，这些就是可以控制的因素。

接受你不能改变的，然后去改变你能改变的。

通过改变引领性指标，影响年初定的指标。

共识，是战略的同频

制定战略。但，还不够。

接着，是解码战略。

因为战略，不能装在一个人的脑子里。

员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗。

上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递损耗严重。

你的思考，同样也要让员工们理解，达成共识。

怎么达成共识？

自上而下。自下而上。

什么意思？

自上而下，就是老板要讲，亲自讲，反复讲。

比如，写一封全员邮件。向所有人同步你的思考。公司要往哪里去，这个团队要通过哪种方式来管理，你是如何安排各位员工的工作的，等等等等。都值得与大家同频。

比如，开战略会。别请外部讲师，别让人力资源代讲。就自己讲。只有你最了解公司的愿景和战略。就像出征之前的誓师大会一样，告诉大家“为何而战”。如果口才差，讲不好怎么办？那就讲你喜欢什么样的人，会奖励什么样的行为。不喜欢什么样的人，会处罚什么样的行为。这些，就是公司战略和价值观在具象上的表现。

再比如，月度或者季度的1 on 1对谈。不断地沟通、同步、强调，以及多听听员工的反馈。看看他们是如何思考、理解这些问题的。这会让你知道战略有没有被大家充分吸收。

这就是自上而下。

那什么又是自下而上？

自下而上，就是大家要一起讨论。

要让大家形成共识，要让大家吸收共识，参与，必不可少。

从底层生长出来的战略，大家一起商量出来的战略，更容易被接受和执行。

开会的时候，可以先不开始讨论。留出足够的空间和时间，让大家通过提案等方式，表达自己的观点和思路。真正讨论的时候，可以一轮又一轮地来。会前想好的，会中临时迸发的，都要有说出来的机会。等确定大家都没有要补充的了，高管、老板，再最后发言。

这样，让所有人都能说话，保护大家的不同观点。

这就是自下而上。

通过沟通，形成思考；通过思考，达成共识；通过共识，推动执行。

拆分，是资源的分配

每年的11、12月，是很多公司制定明年目标的关键时刻。

这也是为什么，我们的年度演讲要放在每年的10月末进行。就是想在你制定明年目标之前，提供一些参考。

但很多创始人告诉我，听完年度演讲之后，他们就抓紧找了一个山清水秀的地方，讨论明年。讨论完了之后，也达成了共识，非常激动。

嗯。明年稳了。

然后高高兴兴地回到办公室。再然后...

...该干啥干啥。

为什么会这样？因为虽然大部分人都知道了，公司明年的目标是1个亿。但是只有小部分人能想到，我该做哪些具体的事，才能让这个目标完成。

这个时候，拆解目标，就特别重要。

我个人的建议是，把目标，拆进3张“纸”里。

第一张，叫日历；第二张，叫组织架构图；第三张，叫财务预算表。

我们一个一个来说。

什么叫把目标拆进日历？

我举个例子。

你是一家餐饮公司的创始人，目前经营着100家连锁店，今年的年收入是1个亿。请问，如果你明年的目标是年收入2个亿，你该如何实现？

最“简单”的一种方法是，明年再开100家店。经营200家店，明年的年收入就能达到2个亿了。

是的，这的确是一种方法。但是，如果把这种方法放在一条时间轴上，你会发现，也许2个亿的目标，完不成了。

为什么？

因为你很难做到让100家新店同时在明年的1月1号开门迎客。这100家新店，会以“1月份5家，2月份10家，3月份8家”的形式缓缓问市。

也就是说，明年不会有100家经营满12个月的新店，2亿目标的达成时间，也许是后年，也许是大后年，但大概率不会是明年。

1月、2月、3月，就是时间轴。5家、10家、8家，就是不同时间下的资源。资源不同，拆到每个季度、每个月，甚至每周的目标都不同，1月是1000万、2月是2000万、3月是1800万......

对于一些有着明显的季节性分布的业务来说，这些数字上的差别可能就更加明显了。

比如零售。端午中秋春节的生意就不错，送礼需求很多。淡季指标低一些，旺季指标高一些。比如电商。第四季度一定是全年指标最高的时候。因为有双十一，双十二。销售指标可能占全年的30%，40%，甚至更多。比如培训。第一季度一般是淡季，公司都在休假。第四季度一般是旺季，都在年底突击花钱。

所以，要把更多的资源，和更大的目标数，一并拆进旺季。

这就是把目标拆进日历。

拆解，是目标的翻译

什么叫把目标拆进组织架构图？

目标，不会按照时间平分。同样，也不会按照业务部门的数量来平分。

1个亿的目标，可能是A部门领走了2000万，B部门领走了5000万，C部门领走了3000万。这很好理解。

等这个数字再拆到我这个经理手中的时候，可能已经缩小到300万了。

再往下呢？小张、小王、小李......你们十个人过来一下。这是300万，来，一人领走32万，多出来的算冗余。

那我估计，面对着这个32万的数字，他们十个人可能会像看傻子一样的看着我。

为什么？这就相当于一个包工头，找来20个工人，对他们说，这是图纸，这是钱，请在20天内把房子盖好。这是不现实的。

包工头，就得有拆解目标的能力。

先把工人分成不同的工种，木工、电工、瓦工、水暖工。再把工序分成第一步、第二步、第三步。最终，把图纸拆分成无数个最简单的指令。辛苦了，瓦工师傅，请把砖头直直地砌成4米高，3米宽。

2002年，我从员工晋升为经理后，接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞来，每天从早上8点到晚上8点，对十几个新晋升的经理展开为期5天的特训。

我确实受益匪浅。一位老师的一句话给我留下了很深的印象，她说，作为经理，你需要学会如何把目标翻译成任务。

我当时就觉得，“翻译”这个词，用得太传神了。翻译，就是把一种语言里的意思，用另一种语言表达。

谈目标和谈任务，是两种不同的语言。目标语言，是一种面向结果的语言，主要用来交流“做什么”。任务语言，是一种面向过程的语言，主要用来交流“怎么做”。把目标翻译成任务，其实就是把结果翻译成实现结果的过程。

举个例子。

我是客户拓展部门的经理，接到了公司定下的新目标：今年要发展100个新客户。

我立刻召开部门会议，下达指标。我们有5位员工，每人领走22个客户指标，一共110个，多出来的10个以防万一。

3个月后，指标的完成情况并不理想。我再次召开会议，给大家买冰淇淋，请大家吃饭，为大家加油打气。又过了3个月，情况还是没有好转。每一个员工都在拼命，但就是完不成指标。

为什么？

因为员工希望从我手上领走的，是具体的任务。而我下达的，只是目标。

所以，应该怎么办呢？

我的目标，是今年发展100个新客户。平均到每个月，就是将近9个新客户。发展新客户，主要靠拜访潜在客户。根据数据，团队把潜在客户变为客户的转化率是5%。

那么，每个月要拜访180个潜在客户，才可能完成9个新客户的目标。我的5位员工，需要每人每月拜访36个潜在客户。

最后，一个月按21个工作日计算，员工需要每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户，并同时跟进2个转化中的客户。

这些，才是具体的“任务”。

这就是把目标拆进组织架构图。

预算，是风险的控制

什么叫把目标拆进财务预算表？

简单来说，就是为了实现远方的那个目标，你能不能在眼下掏出相应的成本。一旦风险逼近边界，你能不能扛得住相应的风险。

举个例子。

对很多企业来说最基本，也是最重要的一种成本算法，按人算成本。

假设，一名员工每月的税前收入是10000元。那么，公司要为这“10000元”支付多少钱呢？

如果算上为员工交的税，这笔钱大概是在14000元左右。但除此之外，还会有一些别的成本。

比如，办公室租金。你可以问一问行政部或者人力资源部的同学，办公室成本，下午茶的费用，水电维修的费用等等，如果按照人数平摊到每个员工身上大概会是多少钱。我猜，可能会有个3000块钱。那么为了“10000元”，公司就要支付14000+3000=17000元。

再比如，法务部、财务部等等内部的服务。这些部门可能并不直接创造价值，但都是内部必要的有价资源。用他们的成本，除以员工的总数，可能每个人分摊的成本也是3000元。

所以，你知道，你真正为每位员工付出的成本，可能是他拿到手的2倍。甚至3倍。

现在，你可以问问自己，我花了这么多钱，创造了多少价值？我的“人效”，足够高吗？

所以，我也经常建议每个公司在做预算的时候，一定要特别关注“人”的成本，“人”的预算。

怎么做？

比如，严格控制员工数量。

根据财务预算表的计算，你的部门明年只能有10名员工。如果10名员工扛不起部门的指标，你还想要第11个人，就要申请特批。如果通过两次特批，人数到达12名，我就无条件拒绝招人申请。

真的要多招人，可以。多承诺一些指标。每多招1个人，都多承诺100万的业绩。能做到吗？

这就是通过严格控制员工数量，来保证战略在风险层面的落地。

这就是把目标拆进财务预算表。

激励，是将士的粮草

梦想二字，很美好。

但星辰大海的愿景再美好，也不能忘记员工是一个具体的人，有自己要追求的物质生活。

前面给了那么多目标、指标、任务、责任、权力，现在也别忘了给激励。

我们分享过很多种激励形式，比如631，比如622。

631，就是工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。

假如年薪总额是20万，那么工资就是12万，平均一个月1万，这是每个月都能固定拿到的。

业绩奖金就是6万，平均一个月5000，完成了业绩才可以拿到。

年终奖是2万，这2万是行为奖金。

什么叫做行为奖金？

我举个例子。

一些销售，可能会为了完成业绩不择手段。比如把梳子卖给和尚。

客户只需要10万的服务，他卖给客户50万。

这就会违背了公司的价值观，伤害了公司的长久利益。

所以，你不能把所有的奖金都一次性发给他。你要留一笔出来作为制衡。

到了年底，考核他的行为是否符合公司的价值观，行为没有问题，再把这笔钱全额发给他。

这笔钱，就叫做行为奖金。

这笔行为奖金，你可以用来考核员工的很多行为。

比如价值观、与同事的协作程度、甚至OKR等等。

622，就是工资占60%，奖金占20%，年终奖占20%。

相比于631，622的业绩奖金变少了，但是年终奖，也就是行为奖金变多了。这意味着什么？

这意味着，你对于他业绩的要求降低了，但是对于他行为的要求变高了。

那什么样的岗位适合631，什么样的岗位适合622呢？

还是以销售为例。

一线销售岗更适合631。因为他离业绩最近，他必须对业绩负最大的责任。二、三线销售，比如销售经理、大区经理更适合622。

销售经理并不直接完成销售业绩，而是帮助一线销售完成业绩。他更加重要的责任，是帮助和带领团队，所以考核他帮助团队的行为就更加重要。

那么，我应该选择631、622，还是其它诸如811、802呢？

看具体情况。但即便没有哪种激励形式能做到面面俱到的公平，我个人还是建议，一定要选一种。

否则，发不发奖金，发多少奖金，就成了拍脑袋的决定。

又要马儿跑，又要马儿不吃草，时不时还让马儿饮食不规律几顿。

要不得。

复盘，是持续的验算

最后，别忘了在执行过程中，及时复盘。

我个人的倾向是，按照每周、每月、每季度、每年的节奏进行复盘。

复盘，简单来说，就是要重新检查四件事：年目标，周差距，细计划，强执行。

什么是年目标？

年目标，就是在这一年里，你结合公司、老板、和自己认为重要的事。

比如，你是销售主管，那你的目标，可能是你们这个部门的业绩达到多少。

如果你是销售，你需要完成的业绩是多少。

那怎么来管理目标呢？你可以用OKR。

它会像一块靶，时刻提醒着你，不要偏离目标。

什么是周差距？

按照原计划，截止到这一周，你应该已经完成了100万的业绩。

但是，在过去的几周，你遇到了一些突发情况，导致到目前，你完成了90万的业绩。

从100万，变成90万，你和目标之间，产生了10万的GAP。

那么，你打算花几周的时间追上它？如何追上它？

这就要靠细计划。

下一周的计划，一定是按照年目标，结合过往的数据、经验、方法，一步一步倒推出来的，一个可衡量的具体动作。

比如，之前每周，我都会给客户打30个电话。为了追上这个10万的GAP，我得额外再多打100个电话。但是，在一周时间内打130个电话，是不现实的。所以，我决定把这100个电话的“动作”，分配到未来四周逐步完成。

这就是细计划。

然后，强而有力地执行它。

但是，在这个过程中，很有可能会遇到一个痛苦的问题，那就是上周做了计划，也按计划执行了，本周的差距却没有缩小，怎么办？

重新检查上周的“动作”，看看是不是做了无用功，做的事情是不是对实现目标没有帮助。如果是，立刻调整行动。

这就是复盘。

通过一遍又一遍的复盘，及时验算、同频、纠正、调整。

如果在这个过程中，你惊喜地发现，有人很渴望拿到奖金，有人着急地想要抹平GAP，有人比你更担心年目标的推进情况。

你就知道，这事儿，有戏。

关于“战略”的思考，讲完了。

现在，你大概就能理解，为什么我说，战略的制定、解码、执行，不是“知识”，而是“技能”了。

因为这一路上，有太多太多的事，得用“手”来完成。

用脑子就能学会的，叫“知识”。用手才能练会的，叫“技能”。

(本文来源刘润，如有侵权请联系删除)

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